Niepewność to kwestia, z którą mierzy się wielu przedsiębiorców. W czasach szybujących w górę kosztów i niepewnych łańcuchów dostaw, wielu zadaje sobie pytania… Jak precyzyjnie ustalić budżet na kolejny rok kalendarzowy? O ile więcej będą kosztować moje produkty? Ile czasu zajmie dostanie się ich na rynek? Jakie będą moje przychody, jeśli podniosę ceny? A co się stanie z moimi marżami, jeśli tego nie zrobię? Pytania, mnożą się i mnożą….
Większość firm nadal budżetuje w sposób przyrostowy – zaczynając od bieżącego budżetu lub aktualnych danych z wykonania i zwiększa je o kilka procent na nadchodzący rok. Ten sposób zasadniczo zakłada, że większość kosztów w Twojej organizacji nie ulegnie zmianie lub nieznacznie wzrośnie.
Jeśli chodzi o wyznaczanie celi to wiele przedsiębiorstw tworzy je na podstawie optymistycznych pragnień lub co gorsza według oczekiwań interesariuszy. Co nie jest dobrym założeniem.
Zanim jednak przyjrzymy się, jak usprawnić proces budżetowania, najpierw zanurzmy się nieco głębiej w obecne podejścia i metody, które prawdopodobnie stosujesz i omówimy problematykę każdego z nich.
Tradycyjny sposób budżetowania i prognozowania występuje w dwóch formach.
Pierwsze podejście – budżetowanie oddolne to złożona, oddolna konstrukcja będąca gigantycznym plikiem Excel, który ma wszystkie możliwe założenia budżetowe ułożone w tysiącach komórek. Plik ten ma zwykle jednego właściciela – tzw. ‘guru Excel’a’ i tylko on wie jak działają wszystkie formuły i powiązania.
Drugie podejście to szablon zmiany YOY (Rok-Po-Roku), w którym każdy dział zaczyna od zeszłorocznych liczb, wprowadza zmianę procentową, koryguje te zmiany, a następnie zwija (agreguje) wszystko i widzi, jaka jest “odpowiedź”. Oczywiście, jeśli “odpowiedź” w jednym z tych podejść nie jest zgodna z oczekiwaniami, musimy zacząć wszystko od nowa.
Przyjrzyjmy się problematycznym kwestiom występującym podczas budżetowania oddolnego.
Jest to idealny przykład sytuacji, że WIĘCEJ, wcale nie oznacza LEPIEJ. Przedstawiona firma ma wszystkie swoje założenia opisane na tak szczegółowym poziomie, że obecnie zawiera ponad 40 000 komórek!
Problem z modelami oddolnymi polega na tym, że staramy się, aby były tak KOMPLETNE i dokładne, że stają się zbyt ZŁOŻONE.
Praca na tego typu modelach zaczyna się niewinnie. Z pozoru wydaje się, że wszystko mamy pod kontrolą. Z czasem jednak rosną… Pliki stają się ogromne, istnieje tak wiele założeń, że trudno je śledzić. Utrzymanie ich zajmuje ogromną ilość czasu. Koniec, końców z powodu złożoności tych modeli i tak kończysz z błędami, które wywołują masę frustracji.
Jest to duże ryzyko, ponieważ wszystkie informacje uruchamiające planowanie znajdują się w tych olbrzymich plikach, na których często tylko jedna osoba wie, jak pracować.
I na koniec nadal masz tylko jedną odpowiedź, ponieważ jeśli chcesz uruchomić scenariusze (co jeśli?), to nie posiadasz prostych dźwigni, tylko jedną skomplikowaną oddolną konstrukcję.
Spójrzmy na model z szablonami – po jednym dla każdego działu, gdzie zaczynasz od zeszłorocznych liczb, a następnie korygujesz w górę lub w dół.
Niektóre szablony to tylko pojedynczy arkusz Excel, inne to zbiór arkuszy Excel, które są agregowane w ogromny Excel z wieloma zakładkami. Pozostałe znajdują się w narzędziu do budżetowania. Ale te same problemy pozostają.
Każdy zespół przedstawia swoją „odpowiedź”. Założenia kierujące działem nie są jasne. Każdy szablon jest tylko odpowiedzią przygotowaną przez zespół na to, co ich zdaniem się wydarzy. Ale nie wiesz, na jakich założeniach opierają się te wyniki, ani nie potrafisz ocenić poziomu ich ryzyka. Niektóre zespoły są doświadczone. Niektóre mogą być zupełnie nowe.
Taki sposób sprawdzi się w dość stabilnym środowisku, w którym nie obserwujemy zbyt wielu zmian. Przez większość czasu każdy z zespołów przyjmuje własne założenia, które mogą być dostosowane do zmieniających się warunków rynkowych, lub nie. Wszystko zależy od tego jak te potencjalne wiadomości mogą wpłynąć na dany dział.
A to wciąż zajmuje dużo czasu i kończy się popełnieniem błędów.
Z naszych doświadczeń wynika, że większość zespołów skupia się na wywiązaniu z obietnic i dobrym zaprezentowaniu przed szefem. Ogromnym zagrożeniem dla budżetowania w takim przypadku jest to, że przedstawione wyniki, zazwyczaj nie uwzględniają złych wiadomości.
Obecne procesy budżetowania są bardzo słabe w dostarczaniu aktualnych, znaczących prognoz, które odzwierciedlają rzeczywistość.
Wystarczy spojrzeć na rynki towarowe w ciągu ostatnich 18 miesięcy, aby zobaczyć, jak błędne jest założenie, że możemy kontrolować poziom zmian kosztów.
Zakłócenia w sieciach produkcyjnych i transportowych spowodowały dotkliwe niedobory w sektorze motoryzacyjnym. Ceny gazu ziemnego są najwyższe od 10 lat, ponieważ zapasy są niskie. Koszty i terminy importu produktów podwoiły się lub potroiły w niektórych sektorach. Występują niedobory siły roboczej i zakłócenia w dotychczasowym modelu pracy. Pracownicy chcą wykonywać swoje obowiązki z domu, przechodząc w tryb pracy zdalnej, a bez uzyskania takiej elastyczności są gotowi na zmianę pracodawcy.
W zależności od tego, gdzie Twoja firma znajduje się w powyższej fali trendów, zastosowanie 3% płaskiego wzrostu kosztów we wszystkich kategoriach kosztowych, nie wyeliminuje i nie zmieni tych trendów.
Dni prostego ustalania celów budżetowych raz w roku, a następnie realizacji tego planu dobiegły końca. Potrzebujemy umiejętności ciągłego planowania w miarę uzyskiwania nowych informacji; musimy być w stanie uruchomić scenariusze „co-jeśli” i dokładnie modelować wpływ zmian w strategiach biznesowych.
Jak więc usprawnić proces budżetowania?
Kogo więc szukać, aby wytłumaczył Nam, co jest możliwe w transformacji procesów planowania? Dobrą wiadomością jest to, że nie musimy wymyślać koła na nowo. Liderzy zespołów finansowych dużych firm przeszli już transformację cyfrową. Czego możemy się od nich się nauczyć, aby móc wdrażać strategie i narzędzia, które są już przetestowane i sprawdzone?
Aby zrozumieć, co tak naprawdę robią te firmy, spojrzeliśmy na niedawne badania ponad 500 firm na całym świecie przeprowadzone przez FSN, grupę kierowniczą ds. Finansów z Wielkiej Brytanii. W badaniu przeprowadzono ankietę wśród starszych liderów ds. finansów w 23 branżach, na temat ich możliwości planowania. Co pokazały wyniki ankiety?
Ogólnie rzecz biorąc, firmy prognozują szybciej niż w przeszłości, ale dokładność prognoz uległa pogorszeniu.
Dwie trzecie firm może ponownie tworzyć prognozy w ramach tygodnia, ale tylko 39% może prognozować zyski z dokładnością do +/- 5%.
80% firm nie patrzy w przyszłość dłuższą niż rok
Ostatecznie budżet jest kombinacją możliwości prognozowania bieżącego stanu w połączeniu z przyrostowymi zmianami, które zamierzamy wprowadzić.
Jeśli nie możesz dokładnie odwzorować bieżącego stanu, to tworzenie budżetu tego, co chcesz aby się wydarzyło, jest jeszcze trudniejsze. Budżetowanie to tylko jeden z elementów planowania. To moment w czasie, w którym zamrażasz swoje cele i łączysz je z premiami i bonusami. Są więc ważne – to jest to, za co ci płacą!
Ale aktualne narzędzia i możliwości planowania, które wykorzystujesz do prowadzenia działalności i dostarczania wyników, muszą być zestawem narzędzi, które pozwalają na ciągły cykl planowania. Cykl, który zaspokaja Twoje potrzeby w czasie rzeczywistym. Jak to wygląda?
Aby zrozumieć, w jaki sposób transformacja cyfrowa wpływa na zwinność (elastyczność) planowania, budżetowania i prognozowania, w badaniu porównano 5% firm, które całkowicie zmieniły swoje funkcje, do 14% firm, które nie włożyły w to żadnego wysiłku w ciągu ostatnich 3 lat.
Czego możemy się nauczyć od 5% liderów transformacji cyfrowej, którzy całkowicie zmienili swój proces planowania?
W jaki sposób byli w stanie prognozować szybciej, dokładniej i dalej w przyszłość podczas aktualnego kryzysu?
Liderzy FP&A są w stanie zarządzać swoimi danymi jako zasobem korporacyjnym, zamiast być przytłoczeni przez ogrom niepowiązanych arkuszy kalkulacyjnych ze słabymi elementami zarządzania danymi.
Mają one następujące wspólne elementy:
Umożliwia im to wdrożenie prognoz kroczących, budżetowania od zera i planowania scenariuszowego.
Niezależnie od tego ilu elementów zdecydujemy się użyć, WSZYSTKIE z nich przyczynią się do zwiększenia zwinności procesu planowania.
Eksperci ds. transformacji cyfrowej zwracają uwagę na ujednolicenie i standaryzację procesu budżetowego oraz zarządzanie procesem w chmurze, co ostatecznie zwiększa ich i tak już dużą zwinność (elastyczność) planowania.
Prognozowanie jest fundamentalnym elementem planowania, a możliwość patrzenia przez pryzmat kilku miesięcy do przodu jest koniecznością. Narzędzia wykorzystywane w transformacji cyfrowej poprawiają integralność, wiarygodność danych i możliwości analityczne. Umożliwiają również szybsze i dokładniejsze prognozowanie przyszłości.
Jak więc można to zrobić w praktyce?
Po pierwsze, należy odejść od odrębnych procesów w każdej części cyklu planowania.
Zespoły planistyczne i zespoły raportujące zawsze były bardzo niezależne i wydają się koncentrować na różnych priorytetach i projektach w danym momencie.
Zespół raportujący zazwyczaj koncentruje się na końcu miesiąca lub roku i patrzy w przeszłość, a zespół planowania pracuje z biznesem skupiając się na przyszłości.
Każdy zespół buduje swoje procesy w oparciu o własne doświadczenia, które sprawdziły się również w innych firmach. Nic więc dziwnego, że te procesy rzadko się łączą!
Po drugie, należy zidentyfikować kluczowe czynniki wpływające na przychody i koszty – prawdziwe dźwignie, które „napędzają” Twoją firmę. To one muszą być podstawą każdego mierzonego procesu – to nie są konta z planu kont!
Jeśli poświęcisz czas na uzgodnienie kluczowych czynników wpływających na przychody i koszty firmy oraz wyjaśnisz WSZYSTKIM zespołom ich znaczenie dla biznesu, możesz bezproblemowo przekazywać dane z jednego zespołu do drugiego.
Musisz wyłonić najistotniejsze z czynników, wkomponować je w budżet a następnie śledzić ich wykonanie, wyjaśniać odchylenia w tym samym spójnym języku. W konsekwencji można wykorzystać tą wiedzę do informowania o zaktualizowanych prognozach.
Nie potrzebujesz wymyślnych narzędzi, aby poprawić planowanie – to jest dyscyplina wymagająca poświęcenia czasu na zaprojektowanie procesu jako zintegrowanej całości, a nie pojedynczych cykli.
A kiedy już to zrobisz, masz podstawy, aby z powodzeniem wdrożyć zintegrowane narzędzie.
Musisz odejść od przyrostowej metody, która zakłada, że jeśli coś było prawdą w ubiegłym roku to pozostaje nią również w tym roku. Wykonując budżet od zera oparty na kluczowych czynnikach, zyskujesz jasność działań, które są potrzebne TERAZ, w oparciu o bieżącą rzeczywistość.
Do tego wszystkiego potrzebne są lepsze narzędzia. Kiedyś projektowaliśmy proces ręcznie, a następnie automatyzowaliśmy go za pomocą najlepiej dopasowanych narzędzi.
Teraz automatyzacja jest tym, co umożliwia lepszy proces.
Nadszedł czas, aby skorzystać z dostępnych obecnie możliwości — integracja danych, przepływ pracy (workflow) i automatyczne aktualizacje. Oprócz tych potężnych narzędzi, istnieją również naprawdę ekscytujące możliwości sztucznej inteligencji, która „napędza” naszego wirtualnego asystenta finansowego (VFA), co wygląda podobnie jak posiadanie Siri for Finance (iPhone) na wyciągnięcie ręki.
Obecnie rola zespołów planowania finansowego (FP&A) jest ważniejsza niż kiedykolwiek wcześniej. Niepewność rynkowa i biznesowa jest okazją dla Finansów do odegrania bardziej strategicznej roli w organizacji.
Aby stać się firmą, działającą na bazie przemyślanej strategii, należy zaadoptować bardziej zaawansowane techniki rachunkowe, takie jak:
Techniki te pomogą zapewnić dokładniejszy obraz przyszłości, ograniczyć ryzyko biznesowe i pomóc wykorzystać nowe szanse. Żadna z tych technik nie jest realistycznie osiągalna przy użyciu ręcznych procesów planowania i rozłącznych arkuszy kalkulacyjnych.
Stają się realne, gdy są wykonywane przy użyciu opartego na chmurze rozwiązania do zarządzania wydajnością korporacyjną (CPM), stworzonego specjalnie do budżetowania, planowania i raportowania. CPM nie tylko ułatwia stosowanie zaawansowanych technik rachunkowych, ale także zapewnia dodatkową zwinność (elastyczność) potrzebną do stania się proaktywnym i strategicznym doradcą organizacji.
Inwestowanie w te narzędzia jest bardzo ważne obecnie, zanim uderzy w nas kolejny kryzys. Nigdy nie będzie czasu na łatwą Transformacją Finansów. Tylko determinacja, zasoby i potraktowanie transformacji jako priorytet, może doprowadzić, że stanie się ona faktem.
Artykuł powstał na podstawie treści: https://blog.prophix.com/budgeting-2-0/
