Nowoczesny controlling może aktywnie wspierać przedsiębiorstwa – studium przypadku wdrożenia planowania personelu

Autor: Paulina Hejducka, Deputy Marketing Manager, Solemis Group Sp. z o.o.
Wprowadzenie

Budżetowanie i zarządzanie finansami na przestrzeni lat staje się kluczowymi funkcjami nowoczesnych przedsiębiorstw. Bez odpowiednich narzędzi informatycznych i modelowych rozwiązań firmy nie są w stanie poradzić sobie z finansowaniem rozwoju, rosnącą z każdym miesiącem konkurencją na rynku, a tym samym przetrwaniem. Kluczowymi zaletami wdrożenia systemów informatycznych wspomagających budżetowanie jest automatyzacja prac, która przede wszystkim oszczędzają czas specjalistów ds. finansów oraz daje im pewność panowania nad procesami. Ponadto co bardzo ważne – umysł ludzki nie jest nieomylny i nie jest w stanie zapamiętać ogromnych ilości danych spływających codziennie do działów finansowych. Dlatego tak ważne jest, aby zastępować te elementy narzędziami informatycznymi, które będą w porę wychwytywać błędy i informować o nieprawidłowościach.

 

Dlaczego specjaliści finansowi przygotowują roczny budżet?

Obecnie częstym scenariuszem powtarzającym się w przedsiębiorstwach jest obraz specjalisty ds. finansów, który przygotowuje szczegółowe budżety roczne, aby dzięki temu osiągnąć jeden lub więcej celów (widok 1).

 

Widok 1. Obraz specjalisty ds. finansów

Źródło: opracowanie własne

 

Budżet roczny zawsze jest punktem wyjścia dla firm, ale tempo rozwoju oraz złożoność działalności powoduje, że te budżety kiedyś tak dobre jakościowo przestają być wystarczające, aby skutecznie osiągać powyższe cele. Powoduje to, że ci sami ludzie zaczynają odgrywać rolę kierowników/menedżerów w procesie tworzenia kilku planów związanych z budżetem, które kształtują biznes. Te plany obejmują m.in.:

  • plany korporacyjne,
  • prognozy w połowie roku,
  • prognozy kroczące,
  • plany operacyjne.
Plany korporacyjne

To właśnie planowanie dla całej firmy jest prowadzone na wysokim poziomie przez wiele lat z okresowością roczną lub kwartalną. Jest to ściśle powiązane z planowaniem strategicznym, które obejmuje informacje liczbowe, komentarze i długoterminowe założenia dotyczące zmiennych poza kontrolą kierownictwa firmy. Budżet i plan korporacyjny powinny się wzajemnie wzmacniać. Jednak po sfinalizowaniu budżetu menedżerowie często dokonują przeglądu planów korporacyjnych przy użyciu wartości budżetowych tylko na pierwszy rok.

Prognozy w połowie roku

Prognozy oczywiście są podobne do budżetów pod względem ich szczegółowości, ale jak sama nazwa wskazuje, prognozy półroczne koncentrują się na bilansie roku. Częstotliwość takich prognoz uzależniona jest od wielu czynników, chociażby od szybkości zmian warunków biznesowych (np. jeśli cena ważnego surowca się zmienia).

Prognozy kroczące

Prognozy te generowane są stosunkowo często (np. raz na miesiąc) i skupiają się przede wszystkim na przewidywaniu, na jakie cele można przeznaczyć środki w danym roku finansowym lub na przestrzeni kilku najbliższych lat. Jedną z trudności w tworzeniu przewidywalnych prognoz kroczących jest to, że od menedżerów oczekuje się ciągłego planowania kolejnych miesięcy.

Plany operacyjne

Najlepszym przykładem wykorzystania planów operacyjnych, które bardzo dobrze będą oddawały ideę powyższych założeń i rozwiązań, tj. budżety roczne, są plany personalne (wedle zasady od ogółu do szczegółu, docieramy, aż do poziomu poszczególnych pracowników). Inny przykład to plany pozyskiwania kapitału (dla każdej pozycji kapitałowej) i tygodniowe plany sprzedaży. Ponieważ budżety roczne są wykorzystywane do informowania i uzupełniania tych planów, pełne procesy związane z budżetowaniem zawsze ewoluują, aby zapewnić ich przydatność i pożyteczność.

 

Sukces rocznego budżetu nie zależy tylko od działu finansowego

Oczywiste jest, że proces przygotowania budżetu rocznego należy do obowiązków działu finansowego, ale jego ostateczny sukces zależy od terminowego zaangażowania osób z całej organizacji. Współpracowników odpowiedzialnych za ten sukces można podzielić na dwie kategorie:

  • pracownicy działów pełniący odmienne funkcje, z różnych obszarów geograficznych oraz
  • kadra kierownicza.

Wyżej wymienieni pracownicy mają w zakresie swoich obowiązków za zadanie przekazywania krytycznych danych budżetowych – na przykład prognozy dotyczące sprzedaży i wymagania dotyczące wydatków. Niestety często brak poprawnej komunikacji wewnętrznej sprawia, że pracownicy nie są do końca świadomi znaczenia lub wartości budżetowania, co z kolei powoduje, że opóźniają dostarczanie danych na czas lub często nieświadomie ignorują fakt, iż dokładność danych ma kluczowe znaczenie dla jakości ostatecznych wyników. Co jednak bardzo istotne, ta grupa pracowników przekazując najwięcej danych, oczekuje, że będzie informowana o wynikach budżetowania. Nic w tym dziwnego – muszą wiedzieć, jakie cele zostały im przydzielone, wraz z zasobami, aby móc je osiągnąć.

W takiej sytuacji, skuteczni specjaliści ds. finansów poświęcają swój czas na opracowywanie rocznego procesu budżetowania dla współpracowników (poprzez dostarczanie odpowiednich raportów i analiz), a także pomagają w realizacji zadań – pamiętajmy, że nie każdy musi być w 100% dobry w każdej dziedzinie, a rolą profesjonalistów jest uzupełnianie negatywów, pozytywami tak, aby tworzyć spójny zespół. W rezultacie pracownicy odczuwają większe poczucie jedności i sprawczości, co przekłada się na to, że z większą uważnością i dokładnością dopracowują przekazywane informacje.

Kadra kierownicza kształtuje roczny proces budżetowania, wymagając chociażby większej ilości danych, bardziej szczegółowych raportów i krótszych czasów realizacji. Ponownie, skuteczni specjaliści ds. finansów pomagają kierownictwu wyższego szczebla w kształtowaniu procesu budżetowania, zapewniając im środki do łatwego modyfikowania kluczowych założeń i rozgrywania krótko- i / lub długoterminowych implikacji możliwych scenariuszy biznesowych.

Proces budżetowania (dzisiaj)

Dzisiejsi specjaliści finansowi spędzają długie miesiące na rocznym procesie budżetowania. Obejmuje to projektowanie i przygotowywanie arkuszy kalkulacyjnych, wysyłanie ich do kierowników działów, przypominanie im, do kiedy mają czas na uzupełnienie zgromadzonych przez nich danych, zbieranie i odbieranie arkuszy kalkulacyjnych, kopiowanie danych między arkuszami, sprawdzanie zagregowanych liczb, formatowanie arkuszy w celu ich przedłożenia kierownictwu wyższego szczebla i powtarzanie podzbioru tych zadań dla różnych scenariuszy biznesowych. Do czasu zakończenia rocznego procesu budżetowania, nikt nie może z pełną odpowiedzialnością powiedzieć czy założenia budżetowe i dane są  w 100% poprawne. Od samego opisania tego procesu może zakręcić się w głowie, a jednak, mimo to budżety roczne są potężne i decydują o sukcesie firmy.

I tutaj znowu pojawia się ogromnie ważna rola specjalistów ds. finansów. Poza umiejętnościami, doświadczeniem i osobistymi preferencjami, ważne jest, aby korzystali z procesów i narzędzi zapewniających, że te kluczowe dokumenty są zawsze aktualne i niezawodne. Biorąc pod uwagę, że duża część specjalistów ds. finansów polega tylko i wyłącznie na stosowaniu arkuszy kalkulacyjnych do tworzenia i utrzymywania rocznych budżetów, sukces w osiągnięciu tego rodzaju budżetów i związanych z nimi potrzebnych informacji jest w przeważającej mierze kształtowany przez mocne i słabe strony tych narzędzi. Widok 2 podsumowuje kluczowe elementy procesu budżetowania wraz z wadami, które profesjonaliści finansowi wielokrotnie identyfikują jako związane z arkuszami kalkulacyjnymi.

 

Widok 2. Wady arkuszy kalkulacyjnych w budżetowaniu

blank

Źródło: opracowanie własne

 

Oprogramowanie Corporate Performance Management (CPM) w praktyce

Nie dla wszystkich skrót CPM jest znany i oczywisty. Często to określenie ukrywa się pod nazwą systemu/rozwiązania do controllingu. Mówiąc wprost: CPM to narzędzie automatyzujące powtarzalne i złożone procesy biznesowe. Oprogramowanie CPM jest uszyte na miarę i dedykowane specjalnie dla profesjonalistów z branży finansowej. Usprawnia procesy i wyniki budżetowania, prognozowania i planowania. Rozwiązania CPM ewoluowały w ciągu ostatnich 20 lat i obecnie są w stanie odzwierciedlić wszystkie pożądane cechy tak często powtarzane i pielęgnowane przez specjalistów ds. finansów, którzy są sfrustrowani ograniczeniami wynikającymi z używania arkuszy kalkulacyjnych do tworzenia rocznych budżetów.

Co to oznacza w praktyce? Narzędzia CPM łączą zarządzanie danymi wielu użytkowników, wspomagają współpracę przepływu pracy, bezpieczeństwo danych, funkcje konsolidacji systemu księgi głównej i łatwość korzystania z arkusza kalkulacyjnego. Oczywiście możliwości automatyzacji CPM daleko wykraczają poza roczny proces budżetowania. Na przykład umożliwiają specjalistom ds. finansów prowadzenie prognoz bilansowych i przepływów pieniężnych, konsolidację wielu walut, obliczanie amortyzacji dodatków kapitałowych, a także prowadzenie przychodów i planowanie personelu.

Wdrożenie rozwiązania do budżetowania i planowania kosztów personelu – studium przypadku

O planowaniu personelu wspomniałam już wcześniej przy okazji planów operacyjnych, dlatego właśnie na tym problemie chciałabym się zatrzymać.

Jeden z klientów naszej firmy to lider na rynku remontów i przebudów statków. Jest także znaczącym regionalnym pracodawcą. Zatrudnia ok. 1650 pracowników w podziale na cztery grupy pracownicze, piony oraz komórki organizacyjne. Dodatkowo posiada dwie płaszczyzny rozliczeń MPK, wynagrodzenie godzinowe oraz miesięcznie płatne, dwa terminy wypłaty, różne systemy czasu pracy oraz liczne wyjątki – mieszane modele płac. Do momentu wdrożenia CPM, cały proces budżetowania i raportowania kosztów personelu wykonywali z użyciem arkusza kalkulacyjnego! Dodatkowo Widok 3 prezentuje procecurę tworzenia rocznego budżetu.

Wraz z decyzją o zmianie tego schematu na zautomatyzowane rozwiązanie do budżetowania, postawione zostały cele:

  • odejście od ręcznego tworzenia budżetu, które było czasochłonne, posiadało rozbudowane wieloarkuszowe pliki oraz wysokie prawdopodobieństwo przeoczenia błędów – wprowadzanie danych czy formuł,
  • korzystanie z danych historycznych do tworzenia aktualnego budżetu,
  • zwiększenie dokładności wyliczeń odchodząc od stawek szacunkowych,
  • zyskanie możliwości szybkiej analizy problemu czy wprowadzonych korekt,
  • możliwość tworzenia kilku wariantów planów,
  • zyskanie jednej bazy danych, która będzie zawierała informacje o czasie pracy i wynagrodzeniach,
  • zyskanie czasu na weryfikację przed ostatecznym zatwierdzeniem.

 

Widok 3. Procedura tworzenia rocznego budżetu

blank

Źródło: opracowanie własne

 

Co zostało wdrożone?

W obszarze budżetowania i wynagrodzeń zmieniło się przede wszystkim planowanie i raportowanie kosztów na poziomie pojedynczego pracownika. Wprowadzone w systemie formuły automatycznie wyliczają kwoty składników wynagrodzenia i narzutów oraz automatycznie agregują koszty jednostkowe według wymiarów controllingowych (kategoria zatrudnienia, komórki organizacyjne, typ oraz poziom stanowiska).

Ponadto w raportach, płacach i czasie pracy zmieniło się bieżące, operacyjne raportowanie kosztów pracowniczych w układach controllingowych (brygada, kategorie zatrudnienia, komórki organizacyjne itd.), raportowanie statystyk zatrudnienia i czasu pracy dla potrzeb wewnętrznych oraz raportowanie statystyk zatrudnienia w układach zewnętrznych (GUS).

 

 

Jakie korzyści zostały uzyskane przy wdrożeniu?

Po wdrożeniu omawianego rozwiązania (Widok 4) przedsiębiorstwo uzyskało następujące korzyści:

  1. Eliminacja błędów wynikających z czynnika ludzkiego przy wprowadzaniu danych i formuł.
  2. Oszczędność czasu pracy pracownika.
  3. Precyzja i dokładność planowania.
  4. Szybszy dostęp do danych.
  5. Nowe możliwości wykorzystania danych.
  6. Możność szybszego poznania przyczyn przekroczeń budżetu (na każdym etapie wykonania i składnika wynagrodzeń).
  7. Możliwość dokładniejszych niż dotychczas analiz, w podziale na interesujące nas grupy.
  8. Tworzenie różnych wariantów zestawień i scenariuszy.

 

Widok 4. Odzwierciedlenie procedury tworzenia budżetu w Prophix

blank

blank

blank

Źródło: opracowanie własne

 

Wnioski i rekomendacje

Omawiane przedsiębiorstwo, poza korzyściami opisami powyżej, zyskało przede wszystkim automatyczne kalkulacje składników wynagrodzeń na podstawie złożonych algorytmów. Dodatkowo specjaliści ds. planowania i budżetowania płac mogą tworzyć budżety i prognozy składników wynagrodzeń na poziomie pracownika. To daje przede wszystkim elastyczność w zarządzaniu, definiowaniu i modyfikacji kalkulacji składników. Raportowanie szczegółów dotyczących wynagrodzeń dla poszczególnych grup pracowników oraz porównywanie realizacji wynagrodzeń z budżetem i prognozą stało się o wiele prostsze i bardziej intuicyjne. Ponadto mogą w tej chwili automatycznie dystrybuować raporty do określonych dyrektorów wydziałów, tworzyć miesięczne raporty i analizy wynagrodzeń według miar i wymiarów zdefiniowanych w modelu. To wszystko powoduje skrócenie czasu przygotowania budżetów i prognoz.

Źródło: https://www.prophix.com/resource/budgeting-without-spreadsheets/

 

Jak oceniasz przeczytaną treść?

Średnia ocena: 0 / 5. Ilość głosów: 0

Ten post nie został jeszcze oceniony. Bądź pierwszy!