Była to okazja do omówienia wyników najnowszego badania Zwinność w planowaniu, budżetowaniu i prognozowaniu, a także szerszych trendów w branży finansowej, w tym transformacji cyfrowej.
Tym razem rozmowę prowadzi Mike Tindal, weteran branży komputerowej i starszy wiceprezes ds. rozwoju korporacyjnego i rynkowego w firmie Prophix.
Mike: Zacznę od Ciebie, Gary. Jedną z rzeczy, które wyniosłem z raportu, jest to, że liderzy transformacji w biurze finansów mają tendencję do przewyższania innych. Jak definiujesz lidera transformacji? A co widzisz, że robią inaczej?
Gary: Liderzy transformacji to 6% respondentów, którzy całkowicie zmienili swoje procesy planowania, budżetowania i prognozowania (PBP) w ciągu ostatnich trzech lat. W badaniu wzięło udział 509 firm. W każdym z testów warunków skrajnych FSN braliśmy pod uwagę czas, szybkość i dokładność, na jaką ludzie mogą prognozować z dowolnym stopniem pewności.
Oczywistym pytaniem jest, co robią inaczej? Cóż, pierwszą rzeczą jest to, że wyprzedzili grę. Jako organizacje porzucili już na przykład rozłączone arkusze kalkulacyjne. I osiągnęli również to, co nazywamy „opanowaniem danych”. Wykorzystywali więc dane jako zasoby korporacyjne i udostępniali je w całym przedsiębiorstwie za pomocą ujednoliconego środowiska. Więc nie replikowali danych w całej organizacji.
Ponadto liderzy transformacji zainwestowali w specjalistyczne oprogramowanie do planowania, budżetowania i prognozowania, zwykle w chmurze. Byli też bardziej skłonni do korzystania z tego, co nazywamy zaawansowanymi technikami księgowymi, do czego przejdziemy później. I wreszcie, dobrze wykorzystywali dane niefinansowe.
Mike: Jednym z innych, równie ważnych tematów raportu jest zwinność. Wyraźnie widać, że pandemia uwydatniła ogromną potrzebę w tym zakresie. Dokładniej, w jaki sposób COVID wpłynął na firmy i co ujawnia brak działania w ramach transformacji?
Gary: Tak, pandemia to kilka bardzo interesujących lekcji. Jak słusznie zauważyłeś, problemem jest zwinność. Patrzymy na to z dwóch punktów widzenia. Istnieje zwinność pod przymusem, z którą wszyscy mamy do czynienia z powodu COVID. Ale nie zapominajmy, że zwinność jest niezwykle ważna w normalnym toku wydarzeń biznesowych, takich jak przejęcia, reorganizacje, działalność konkurencji itd.
W zeszłym roku rozmawiałem z wieloma dyrektorami finansowymi i było jasne, że nie poradzą sobie ze zmianami wywołanymi pandemią. Przewrotnie, nie mogli zamawiać nowych systemów, ponieważ zamykali firmy lub wycofywali produkty. Kontraktowanie było tak samo trudne, jak rozbudowywanie ich systemów informatycznych w lepszych czasach.
To, czego się nauczyliśmy od organizacji, które jeszcze się nie przekształciły, to to, że chociaż prognozują szybciej, dokładność się pogarsza. Tak więc w ciągu ostatnich trzech lat zaobserwowaliśmy stałe pogorszenie o kilka punktów procentowych. Odkryliśmy również, że ponieważ ludzie spędzają więcej czasu na prognozowaniu, nie ma to większego wpływu na dokładność. Możesz więc poświęcić tydzień lub miesiąc na zebranie budżetu, ale nie wpłynie to na dokładność tego, co robisz.
I tylko kilka innych kluczowych punktów – to co zaznaczone jest w raporcie: 80% organizacji nie może prognozować z pewnością dalej niż na rok, a 52% nie jest w stanie patrzeć dalej w przyszłość niż o sześć miesięcy. A jeśli uważasz, że cały sens prognozowania polega na tym, aby móc zorganizować i zaplanować alokację zasobów, musisz zadać sobie pytanie: „co ludzie robią w drugiej połowie roku?” Tylko 64% może przygotować prognozy w niecały tydzień. Jednak wyzwaniem dla liderów finansów, jak wspomniałem wcześniej, jest możliwość zmiany struktury ich raportowania, a także procesów PBP.
Więc to, co wydarzyło się podczas pandemii, to to, że nie mogli się zmienić. Musieli wyciągnąć nowy arkusz kalkulacyjny i wypełnić go od zera. Luka w automatyzacji jest ogromna dla tych organizacji, które się nie zmieniły. Aby odpowiedzieć na drugą część twojego pytania, musimy omówić, w jaki sposób dokonuje się transformacji. To dwie rzeczy – infrastruktura i technika księgowa.
Pod względem infrastruktury: to jeden ujednolicony model budżetowania dla całego przedsiębiorstwa, a także wykorzystanie specjalistycznych narzędzi do wyeliminowania samodzielnych arkuszy kalkulacyjnych do wprowadzania danych i raportowania.
Ale jeśli chodzi o technikę księgową, chodzi o wykorzystanie prognoz kroczących w celu zwiększenia sprawności, budżetowanie od zera w celu zwiększenia dokładności i planowanie scenariuszowe w celu poprawy oceny czasu, który można przewidzieć z pewną pewnością. Nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania tego problemu i nie powinniśmy ignorować ogromnych problemów kulturowych przy wprowadzaniu tych zmian, ale właśnie dlatego większość firm poniosła sromotną porażkę podczas pandemii.
Mike: Pozwól, że dołączę Ciebie w tym momencie, Alok, ponieważ wiem, że masz wyjątkową pozycję. Dostarczasz rozwiązania liderom finansowym, a także prowadzisz firmę średniej wielkości, która przechodzi transformację. Czy możesz podzielić się tym, co zauważyłeś podczas pandemii i jak wpłynęło to na Twój biznes?
Alok: Dzięki, Mike. Pozwólcie, że przedstawię Wam swoją perspektywę jako operatora organizacji, a potem będziemy mogli porozmawiać ogólnie o branży i dziale finansowym.
Jeśli cofniemy się o 12 miesięcy, do zeszłego roku, to zobaczymy niesamowity obraz ogromnej niepewności . Byliśmy we wczesnych stadiach pandemii i nie rozumieliśmy, jak długo będzie ta sytuacja na nas wpływać. Nie wiedzieliśmy również, jaki wpływ będzie to miało na gospodarkę lub nasze produkty i usługi, a w zależności od Twojej lokalizacji nie rozumieliśmy, jak długo potrwają blokady i obostrzenia.
Tak więc zostaliśmy wepchnięci w świat wyjątkowej niepewności, mając mało czasu na przygotowania. Z mojego punktu widzenia, a jestem pewien, że jest tak samo dla wszystkich, nagle zostajesz zamknięty w salach konferencyjnych, gdzie musisz odpowiadać, co się stanie z biznesem? Co się dzieje z najwyższymi przychodami, dochodami, zyskami, gotówką itp.? Co się stanie, jeśli to potrwa miesiąc, sześć miesięcy lub dwa lata?
Dla wielu firm pojawiło się pytanie, jak zmniejszyć wydatki oraz zarządzać zapasami i pracownikami. Dla nielicznych szczęśliwców było odwrotnie, gdzie prosperowali w tym ekosystemie, a pandemia pchnęła organizację do przodu. Ale to przyniosło własny zestaw wyzwań związanych z zarządzaniem łańcuchem dostaw. Wcześniej rozmawialiśmy o cenie drewna i o tym, jak trudno było zdobyć surowce.
Zdaliśmy sobie również sprawę ze znaczenia planowania scenariuszy, ponieważ naprawdę polegaliśmy na modelach.
Brałem udział w cotygodniowych rozmowach telefonicznych z naszą radą dyrektorów i często kończyliśmy, przeglądaniem miesięcznych i kwartalnych prognoz, w których mogliśmy zagłębić się w różne scenariusze. Co by się stało, gdyby powrót do zdrowia był krótszy? Co stanie się z firmą w przypadku dłuższego powrotu do zdrowia? Co się stanie, jeśli rezygnacja wzrośnie, a firmy zbankrutują?
I tak naprawdę wywarło to presję na działach finansów, aby przeprowadzały bardzo wyrafinowane scenariusze i zrozumiały, w jaki sposób wpływają one na całą organizację i jak ostatecznie wpłyną na wynik finansowy…
Nasz dyrektor finansowy wykorzystywał nasze oprogramowanie do sporządzania miesięcznej, 36-miesięcznej prognozy kroczącej. Tak więc co miesiąc zamykaliśmy księgi i wprowadzaliśmy 36-miesięczną prognozę. Wszyscy wnosiliby swój wkład, ponieważ musieliśmy zrozumieć, co mówią dane i jakie były trendy. Wyzwaniem jest to, że podczas pandemii dane historyczne nie mają wpływu na to, co może się wydarzyć.
Tak więc było to połączenie zrozumienia wczesnych wskaźników danych, ale także zaufania do ludzkiej intuicji. A potem kluczem dla nas i dla wielu ludzi, z którymi ostatecznie pracowaliśmy, jest nakładanie bardziej wyrafinowanych scenariuszy.
W firmie Prophix szybkie opracowywanie długoterminowych prognoz z wieloma kompleksowymi scenariuszami umożliwiło nam podejmowanie mądrzejszych decyzji dotyczących firmy na poziomie zarządu. I myślę, że to jedna z najważniejszych rzeczy, które wyjdą z pandemii – potrzeba spojrzenia na biznes w sposób o wiele bardziej kompleksowy.
Mike: Czy słyszałeś od klientów, którzy wcześniej nie korzystali z CPM, jaki wpływ miało to na nich podczas pandemii?
Alok: Tak, mogę trochę o tym porozmawiać. Organizacje, które nie przeszły cyfrowej transformacji, nadal w dużym stopniu polegają na silosowanych arkuszach kalkulacyjnych i procesach ręcznych. A przeprowadzanie co miesiąc, 36-miesięcznej prognozy jest czynnością czasochłonną, jeśli nie masz sprawności organizacyjnej.
Jeśli żyjesz w świecie ręcznych procesów i różnych systemów, taka zwinność jest po prostu niemożliwa. W ciągu dnia po prostu nie ma wystarczająco dużo czasu, aby w jakimkolwiek formacie dokonać wyrafinowanego planowania, o którym wspomniał wcześniej Gary.
I dlatego ludzie prognozują tylko raz w roku – to po prostu zbyt czasochłonne. I to była jedna z głównych informacji zwrotnych, jakie otrzymałem – ludzie uderzali w ścianę i dostrzegali potrzebę większej zwinności. Liderzy finansowi zostali poproszeni o prognozowanie, ale fizycznie nie byli w stanie spełnić wymagań kadry zarządzającej.
Mike: Gary, jeśli chodzi o trzy techniki, o których wspomina nasz raport, czy masz jakieś rady, jak podejść do ich wdrożenia?
Gary: Porozmawiajmy więc o tych trzech technikach – prognozach kroczących, budżetowaniu od zera i planowaniu scenariuszowym. Po pierwsze, chciałbym wrócić do tego, co właśnie powiedział Alok, a mianowicie, że żadna z tych technik nie jest dostępna w jakikolwiek znaczący sposób, chyba że masz infrastrukturę, która je obsługuje.
Co ciekawe, w naszych badaniach byliśmy w stanie określić, co każda technika wniosła i kiedy należy ich użyć. Podstawowym założeniem jest to, że nie ma znaczenia, której z tych technik użyjesz, wszystkie znacznie przewyższają to, co robią ludzie, jeśli w ogóle ich nie używają, ale każda z nich wnosi coś innego.
Jako przykład, powiedzmy, że zbliżasz się do końca roku. Przy tradycyjnym budżecie pod koniec roku jest martwy moment. Dlaczego? Czy firma przestaje działać? Oczywiście, że nie! Dzięki prognozom kroczącym możesz z łatwością patrzeć w przyszłość z szybkością i dokładnością, czego budżet nie może zaoferować.
Budżetowanie od zera to technika, która wypadła z łask w ciągu ostatnich kilku lat, ale szybko wraca do centrum uwagi z powodu pandemii. Jeśli musisz zacząć od czystej kartki papieru, dlaczego nie zbudować budżetu od zera. Możesz uzasadnić wszystkie wydatki, które zamierzasz ponieść, zamiast tego, co ludzie zwykle robią, czyli podkręcania budżetu z poprzedniego roku o 2%-3%.
Jednym z problemów związanych z tradycyjnym podejściem do budżetowania jest to, że ludzie przenoszą zagnieżdżone założenia z roku na rok bez jasnego pojęcia, co w nich jest lub dlaczego zostały pierwotnie stworzone. W przeciwieństwie do tego odkryliśmy, że budżetowanie od zera znacznie przyczynia się do dokładności. Dzieje się tak, ponieważ uzasadniasz wszystko, co wydajesz w ramach budżetu lub zamierzasz wydać w budżecie.
Ostatnim procesem, choć być może najważniejszym, jest planowanie scenariuszowe. W czasie kryzysu odkrywamy, że ludzie coraz częściej prognozują. Nazywamy to efektem „koła chomika”. Kręcą się coraz szybciej, ale nigdzie nie dotrą, bo nie robią nic innego.
Planowanie scenariuszowe to przede wszystkim ćwiczenie strategiczne. Jak wspomniał Alok, w tym miejscu przyglądasz się długoterminowemu obrazowi, rynkowi, otoczeniu geopolitycznemu i konkurencji, aby określić, jakie czynniki będą miały wpływ na Twój biznes. Wartość planowania scenariuszowego osadza się w Twojej organizacji, ponieważ pozwala spojrzeć dalej w przyszłość.
Mike: Alok, jaka jest w tym rola dostawcy oprogramowania? Jak już wspomnieliśmy, pandemia drastycznie zwiększyła luki w FP&A. To z kolei podkreśliło znaczenie technik opisanych przez Gary’ego i zwiększyło zapotrzebowanie na oprogramowanie CPM. Czy możesz opowiedzieć trochę więcej o tym Aloku? Dlaczego?
Alok: Zanim przejdę do rozmowy o technologii, chciałbym poruszyć aspekt kulturowy. Tak więc częścią układanki jest technologia, która polega na umieszczeniu odpowiedniej infrastruktury, aby upewnić się, że masz dostęp do jednego widoku danych i że wszyscy pracują nad tym jednym widokiem. Masz wspólną platformę, wspólne modele, które są napędzane, automatyzację – to ważne.
Technologia to podstawa. Bez technologii nie masz czasu i energii, aby wdrożyć którąkolwiek z technik, o których mówiliśmy. Ale transformacja naprawdę wymaga bardzo silnego dostosowania kulturowego wokół idei wykorzystania informacji i danych. Zaangażowanie w ten proces ludzi z całej organizacji. Nie ma sensu robić budżetu od zera, jeśli nie masz udziału całej organizacji. Ludzie muszą wierzyć, że będzie to wartościowe ćwiczenie.
Mike: Czy istnieją sektory lub branże, które radzą sobie szczególnie dobrze i wychwytują tę transformację szybciej niż inne?
Alok: Przedstawię Tobie moją perspektywę, a potem chciałbym zobaczyć, co Gary ma do powiedzenia na ten temat.
Holistycznie powiedziałbym NIE. Myślę, że wraca to do kulturowego dostosowania przywództwa i szerszej organizacji. Dyrektorzy finansowi i specjaliści ds. finansów, którzy aktywnie myślą o przyszłości, zwykle napędzają cyfrową transformację i korzystają z oprogramowania PBP w znacznie bardziej znaczący sposób. .
Organizacje, które wspólnie postrzegają biuro finansów jako funkcję back-office, zwykle nie inwestują w te obszary i w rezultacie nie widzą strategicznych korzyści z wdrażania technologii i zaawansowanych technik budżetowania, planowania i prognozowania. Myślę więc, że jest to mniej specyficzne dla branży, a bardziej dotyczy nadrzędnego przywództwa i kulturowego ukierunkowania organizacji.
Mike: Myślę, że to świetne przejście do naszego ostatniego pytania: Generalnie, jak daleko zaawansowana jest większość firm w swojej transformacji?
Gary: To interesujące pytanie i chciałbym poruszyć niektóre z rzeczy, które Alok powiedział jako pierwszy. Wczoraj odbyłem rozmowę z grupą hotelową, która była dość zaawansowana pod względem wykorzystania technologii PBP i sztucznej inteligencji. Pomyślałem sobie, że nie spodziewałbyś się, że grupa hotelowa posuwa się naprzód w środku pandemii.
Istnieje wiele kwestii kulturowych, które stanowią bariery dla cyfrowej transformacji. Pierwszym z nich jest historycznie nierównowaga między tym, ile wydajemy na systemy obsługi klienta i systemy finansowe – to ogromna przepaść i jest tak od lat. Tylko 12% projektów finansowych jest inspirowanych finansami. Więc to jest jeden problem.
Sprawa biznesowa jest również wyzwaniem dla dyrektorów finansowych – jak cenisz sobie podjęcie lepszej lub szybszej decyzji? Dyrektorzy finansowi mogą być również swoim największym wrogiem – będą pracować po nocach, aby załatwić sprawy, co powoduje, że szersza kadra zastanawia się, czy warto inwestować w drogie systemy, jeśli mimo wszystko praca jest wykonywana.
Jasne jest więc, że musimy pokonać kilka barier, ale powiedziałbym, że teraz jest odpowiedni czas. Nigdy nie było lepszego czasu na cyfrową transformację, ponieważ w ciągu ostatnich 14 miesięcy kadra zarządzają zauważyła, czego potrzeba, aby stworzyć prognozę.
Mike: Dziękuję bardzo, to było bardzo wnikliwe!
Twoja firma nieustannie się zmienia, więc narzędzia Twojej firmy powinny zmieniać się razem z nią. Oferujemy wsparcie dla przedsiębiorstw, pomagamy poprawić rentowność i minimalizować ryzyko utraty czasu na powtarzalne zadanie, na których cierpi rozwój. Współpracujemy z dostawcami rozwiązań do budżetowania i nowoczesnego controllingu oraz Business Intelligence, czyli szeroko rozumianych analiz i raportowania. Jesteśmy ekspertem w dziedzinie zarządzania efektywnością i rentownością przedsiębiorstw. Pozwól swojej firmie na rozwinięcie skrzydeł i zaskocz konkurencję już dziś.
